管理者的角色與(yu)定位 ---參加(jia)共好公司培訓的(de)體(ti)會
俗話說，失敗是成功之母(mu)，而(er)張大(da)亮(liang)老(lao)師說：總(zong)結(jie)(jie)才是成功之母(mu)。培訓(xun)就是一種總(zong)結(jie)(jie)，把零散的知(zhi)識系統化，從而(er)得到一些工(gong)作的新概(gai)念(nian)和新思路。
十年前，我們認為制度管理模式就是一流企業的最高境界。現在的概念則認為，文化管理模式才是一流企業模式，制度管理模式早已淪為二流企業模式了。通過對25-30歲年輕人離職原因調查，我們發現主要是3大原因讓80、90后人員離職：一是在他所在的環境看不到成長（職級和學習）的希望（占60%）；二是收入（占20%）；三是得不到尊重（占20%）。
管理者的壓力（或者叫悲哀），通常情況下都只能接受。因為基層管理者的權力有限，不能100%滿足員工訴求。中高層管理者要維護公司的利益，有的時候勢必站在員工的對立面，也不能絕對滿足員工訴求。最后是企業本身，做企業不是做慈善，對于行業內的企業來說收入的合理化才是根本，所以也不能完全滿足各類員工要求。但是就算管理者有這樣或那樣的壓力，不管是哪一層級都要隨時保持表率狀態，這樣才能把握“黃線”，守住“紅線”，也就是說，合格的管理者必須具有底線。
合(he)格的管理者必須具備四個要素：
一是協調者，協調部門內部關系與部門相互之間的外部關系。一個企業至少有50%的工作是靠部門之間配合才能完成的。內部關系主要是通過按照部門員工崗位職責（制度）以及員工能力（定期檢核）來合理安排工作。外部關系（跨部門）的溝通協調一要靠權力，二要靠影響力，影響力其實就是關系。最后通過關系的建立讓協作工作順利完成、執行。
二(er)是建議(yi)者，要充分發揮下級(ji)(ji)員工(gong)的(de)(de)主(zhu)觀能動性。當下級(ji)(ji)來(lai)找你提出問(wen)題時，不(bu)能因為他(ta)做(zuo)不(bu)好，或者是能力(li)不(bu)足就給他(ta)答(da)案(an)或者幫忙(mang)處(chu)理。當下級(ji)(ji)覺得在你這(zhe)個地(di)方能得到(dao)解(jie)答(da)，他(ta)會產生依賴性，一而再、再而三的(de)(de)，有問(wen)題就找你，然(ran)后你會發現自(zi)己越(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)忙(mang)，下級(ji)(ji)越(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)笨，你越(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)不(bu)滿意。其(qi)實最好的(de)(de)解(jie)決(jue)辦法就是反問(wen)他(ta)：元芳，你認(ren)為這(zhe)個事情應該怎么(me)辦？
三是(shi)(shi)(shi)整合者（資(zi)源整合與運(yun)用），調(diao)動公司內外(wai)部資(zi)源，開(kai)拓與整合資(zi)源。第(di)一步是(shi)(shi)(shi)固化，開(kai)會和(he)問題(ti)分(fen)析，制(zhi)定初(chu)步方(fang)案；第(di)二(er)步是(shi)(shi)(shi)優(you)化，改善和(he)微調(diao)整，通過試行制(zhi)定成熟方(fang)案；第(di)三步是(shi)(shi)(shi)僵化，全(quan)面建立推動制(zhi)度和(he)標(biao)準。
四是指導(dao)者（教(jiao)練式的管(guan)理），對(dui)待員工(gong)鼓勵多于(yu)責備，但是守住自己的底線。一是指導(dao)員工(gong)如何解決問(wen)題(ti)的能力，發現違規違紀(ji)要立即(ji)糾正。二是員工(gong)正確工(gong)作(zuo)觀的意識教(jiao)育，如果累犯處罰要及時。三是員工(gong)行(xing)為(wei)模式的培訓，讓員工(gong)養成習(xi)慣和標準。不能態度(du)模糊、忍(ren)讓，使制度(du)失效，以致次文(wen)化(hua)在部門(men)和公司內部形成。
合格(ge)的(de)(de)管理者還必須具備(bei)良(liang)好的(de)(de)執(zhi)行力(li)，但(dan)是執(zhi)行力(li)不是一個人(ren)與生俱(ju)來(lai)的(de)(de)悟性，或者是后天(tian)通過學習而具備(bei)的(de)(de)技能(neng)，而是靠平(ping)時日積月累檢查督查出來(lai)的(de)(de)能(neng)力(li)。
（本文作者(zhe)：曹政） |
